来源 根据《重新定义人才》（浙江人民出版社，2016年3月版）整理，译者：康至军，曾佳

  不能推动战略执行的人才策略不是好策略，但要达到这一步，HR必须能够建立起一个“从经营战略（业务）中找到人才管理杠杆点”的清晰逻辑，掌握相应的方法，落实“战略→竞争优势→关键业务流程→人才策略→推动战略”的行动路径。

  在这方面，《重新定义人才》是本好书，它提供了从战略地图到人才地图的系统方法与案例，818人力资源日，我们从书中摘抄整理了20条精华（包括一张战略能力诊断表），与HR伙伴们共享。

  1、衡量人力资源管理成功与否的最重要指标，就是人才策略是否成功推动了战略的执行。

  2、人才策略本身不具有战略重要性可言，只有当它们影响战略执行时，战略重要性才体现出来。

  3、设计人才策略时，要将经营战略放在中心位置。每一项人才管理决策的价值，都要以它是否能促进战略的执行来判断。

  4、当我们提到“HR转型”，我们所指的绝不仅是HR职能要扮演一种新角色，而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用，项目管理技能也要继续发扬光大。但是对我们而言，HR转型只意味着一件事情：HR与直线经理要通力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。

  5、要重新思考HR职能与人才在组织中的价值定位。这种思维方式的转变不应只限于HR，也应该包括直线经理。人才策略要成功，就必须让HR和直线经理一起参与、共同担责。

  6、人才和HR职能如何才能对公司业绩做出贡献？要避免将人事决策——如薪酬、员工配置或人才发展项目——这些活动的财务影响，比如降低成本，等同于战略价值。当然，这其中的某些决策可能是战略性的，因为一块坏了的手表每天都有两次指向正确的时间。

  7、做出员工管理决策时，往往对成本的影响是清晰而且立竿见影的，而这些决策的收益是模糊和不确定的，并且要在将来才能见到成效。

  8、让人力资本的投资回报更加清晰，关键不在于决策的影响力大小，而在于找到投资的杠杆点。这不是说会增加实施人才策略的成本，但可能会导致预算的重新分配。关键，是弄清楚哪些是战略性收益，哪些不是。

  9、在思考人才策略时，不是从人才入手，而是从战略出发。事实上，是从战略执行中的关键业务流程着手。组织面对的战略性挑战往往藏身于此。

  10、通过与战略能力的链接，人才策略实现了对战略执行的影响。战略能力是指影响战略执行的关键业务流程，这些流程也是公司竞争优势的来源。那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。

  11、战略能力与人才策略的关系：第一，人才策略应当与战略能力对人才的需求直接相联系。第二，与竞争对手相比，这些战略能力是独特的、差异化的，人才策略也应当相应地实行差异化。

  12、一旦这些作为竞争优势基础的关键流程或战略能力得到清晰的界定，人才管理活动、其潜在收益及衡量标准的设计将会变得非常容易。

  13、战略性地思考人才问题，意味着放弃从职能出发看待人才问题的传统视角。战略性人才管理并不是一项特定的计划或HR职能，而是影响战略执行的人才管理决策构成的体系。

  14、战略能力的概念必须是具体和切实可行的。我们并不主张将速度、创新、灵活性等作为典型的战略能力。尽管它们可能是理想的组织特性，甚至代表了战略能力得到良好执行的结果，但当进一步设计人才策略时，这些概念的用处有非常有限了。因为它们既不具体，也不可行。

  首先，这些特性很难成为管理策略的立足点，人才管理决策与这些概念之间充其量也不过是间接关系。

  其次，任何“最佳清单”都意味着所有的组织应当在通过相同的战略能力进行竞争。这样的话，当你和竞争对手采用相同的方法，战略能力就很难成为差异化的来源。

  15、不同公司的战略能力截然不同，战略能力的执行方式也有很大差异。正是战略能力执行方式的不同，才使得企业能够建立差异化的人才策略，并可能形成竞争优势。在某种程度上，公司的竞争优势是基于驱动战略执行的关键业务流程的独特运转能力。

  16、明确战略能力不是目的，这一过程的目的是让你重新审视人才策略。你的组织已经具备某些竞争优势，无论是明确的还是暗含的。即使没有清晰表述，但实际上你的组织在何处以及如何参与竞争已经确定，只是缺乏对如何执行战略的系统讨论。明确战略能力的过程就是从现有的战略中发现和阐述战略能力，然后这些战略能力就可以成为人才策略的基石。

  17、不存在适合所有组织的、唯一有效的方法。当你去确定战略能力时，可以参考《战略能力诊断表》中的四个问题（见文末附表）。这些问题可以帮助你区分哪些是战略能力，哪些仅仅是普通的业务流程。

  18、从给战略能力贴上标签，到设计出差异化的人才策略，这中间缺少的，是人才如何对战略能力的成功做出贡献的逻辑。

  19、清晰界定人才在组织中的战略作用，或者说明确人才差异化策略的潜在价值，是一个两阶段的过程。

  第一阶段，需要更加清晰地阐明战略能力是如何对实现战略目标做出贡献的，以及哪些驱动因素能够提升该项战略能力的有效性。为了创造预期的客户价值主张，应当如何执行战略能力？执行成功的战略影响是什么？正是战略能力能够使公司拥有与众不同的经营战略，对我们而言更为重要的是，它也是人才管理差异化的基础。战略能力为人才策略提供了战略性的聚焦点。

  第二阶段，就是要阐明人才将在哪些环节起到驱动作用以及如何驱动战略能力的成功。

  20、制定正确的人才策略，要求你必须清楚：在组织中，人才是如何创造战略性价值的。在实践中，这意味着要确定哪些员工对驱动战略能力的责任最大，以及对这些职位的关键绩效要求是什么。若想明确定义关键绩效——也就是我们前面所说的员工成功，需要同样清晰地描述组织战略的关键驱动因素。罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿提供的战略地图流程是界定这些战略驱动因素的最好方法。

  3. 如果竞争对手都依赖类似的能力，你的企业在这项能力的执行力方面能遥遥领先吗？

  4. 如果竞争对手都依赖类似的能力，你的企业在执行这种能力时，能达到优秀水平以保持盈利吗？

  只有当一个流程具有战略性价值时， 问题1的答案才是肯定的 。有价值并不等同于具有战略性。 战略能力必须是实现客户价值主张的最重要的源泉 。

  问题2、3、4可以帮助你进一步判断 哪些流程具有更大的战略性价值 。你寻找的不仅是最有价值的能力，而且是能相对竞争对手而言，创造最大的差异化价值并且具有持续性的能力。

  如果你 对问题2的回答是肯定 的，这项能力就具有 最重要的战略性价值 。你正在做一些与众不同的事情，这让你不仅可以为客户创造更大价值，而且也让竞争对手很难模仿你的战略。要与众不同，所要做的绝不仅是“做得更好”。

  如果你 对问题2的回答是否定的，而对问题3的回答是肯定的 ，那么这项战略能力的 战略价值就很有限 。你和竞争对手在以同样的方式进行竞争，只不过你做的更好一些而已。问题2和问题3的差别是微妙的。重要的是， 你要关注如何才能与竞争对手形成差异化，竞争优势的落脚点在哪里 。

  当你和竞争对手把同样的业务流程作为战略能力，但你执行流程的方法却与它们截然不同时，更加微妙的差异就出现了。

  尽管可能会有中间阶段，但如果你 对问题3的回答是肯定的 ，你的战略能力与竞争对手完全相同，能力架构也完全一样，只是你的流程执行能力强于竞争对手，你的组织就完全处于第3种情况。这种战略能力的 竞争优势很有限，因为一旦这种做法被证明有效，竞争对手可以轻而易举地进行模仿 。

  最后一个层次可以称为 同质化竞争（对问题4的回答是肯定的） 。战略能力是客户价值主张的一部分，但你的做法与竞争对手没有任何差别。你与竞争对手通过相同的方式，为客户提供相同的价值。这种 从众的策略能让你暂时拥有参与竞争的资格，但不会赢得长期的、高于平均水平的业绩 。