作者：施炜，领教工坊领教，著名实战派战略管理专家，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员

  在德鲁克先生的理念中，卓越绩效与人文精神相辅相成，是推动公司发展的重要动力。在2023年“纪念彼得·德鲁克管理论坛”上，施炜老师重温了彼得·德鲁克关于创新和企业家精神的观点，并基于中国企业的经验，对科技型，追赶型企业（创新企业）成长算法（内在逻辑和路径）进行了详细的阐述及分析。

  各位来宾，下午好。今天我的题目围绕创新来展开，来讲讲《创新企业的成长算法》。当然“算法”是一个新词，即基于中国企业的经验，这些创新企业成长的内在逻辑和路径。

  我们可以把德鲁克的思想运用到中国的企业实践中。简单重温一下德鲁克关于“创新与企业家精神”的观点。德鲁认为企业家精神是一种独特的特性，但是它并不是一种人格的特点，追求确定性的人不可成为企业家，也就是说企业家视变化为健康的标准，是要把不确定性变成常态，在变化中寻找机会。

  德鲁克也谈到，两百多年前经济学家萨伊在创造“企业家”这个词时所表达的意思就是企业家的主要任务是要做与众不同的事情。后来，熊彼特认为企业家从事的工作就是破坏性创新。所以，创新是什么呢？创新是改变资源的产生。按照熊彼特的话说就是改变了生产函数。德鲁克认为通过改变产品和服务为顾客创造价值和满意度。

  其中，很重要的观点是企业家精神不是自然而然产生的，甚至也不是说有一种很独特的创造性产生的，它是踏踏实实的一种工作。我们企业里的企业家是能够得到企业家精神的，但要付出努力。企业家必须要学习怎么样进行系统性的创新，它是来源于组织，根植于组织，在组织中发育成长起来的一种能力。

  实际上，这几十年来中国的企业家也一直带领着企业在创新的道路上奔走。我也一直在跟踪、研究国内了一些优秀企业。我大概参考了华为、小米、比亚迪、汇川技术、美的等企业的实践，概括出中国企业的成长算法。

  我有一个概念，中国企业的成长叫“一心开二门”。首先要有成长之心，就是心愿，然后要打开两扇门，一扇是战略之门，一扇是组织之门，打开这两扇门的关键就是领导力。同时要进行持续的动态变革。

  我们讲的企业实践，创新企业主要指的是两个特点的企业：一个是科技型的；一个是追赶型的。过去的基础比较差，在几十年的发展中逐步的到达产业的高峰，有的可能还没有到达，正在走向产业高峰的道路上，从成长之心来说，我觉得中国企业有这么几个特点。

  首先都是理解人性，尊重人性的企业。这一些企业做的一件事就是打破了低绩效循环。我发现很多企业为什么不能成长了？因为一直在低绩效循环，不能跳出来。为什么绩效低？因为能力差。为什么能力差？因为报酬低，报酬低导致能力差，能力差导致绩效低，绩效低没有钱拿出来做报酬，所以一直在循环。

  中国优秀的企业首先要在这一点上打破，也就是说要运用薪酬的杠杆获取人力资本的超额收益。其实，很多企业家在这样的一个问题上是未曾发现的，实际上人力资本是最敏感的资本，它是一种杠杆性资本。你可能把薪酬提高10%，获取的收益可能是20%甚至30%。

  在利益、报酬已经有优势的情况下，再强调远大的愿景、战略意图，强调使命的驱动，也就是说理想情怀和意义的追寻。其实也有很多的学者专门分析了，对中国人的激励既要里子，又要面子，也就是物质和理想双驱动。中国的文化里有儒家理想主义的问题，也有法家的文化，非常的绩效主义，怎么把它们有机的结合起来？这就是优秀企业的经验。

  从战略之门来说，要选择一个主航道。当然评价主航道，中国企业家有一系列的方法，大小、长短、宽窄、快慢......总的来说，这一些企业选择的主航道有两个特点：第一，新兴起的产业，在新兴起的产业下才能走出更加卓越的企业出来。第二可能是传统产业，但可以在国内实现对国外进口的替代，同时又可以到国际市场上去实现对国际产品的替代。现在走向国际市场，哪怕是传统产业走向国际市场，也是一个发展的很重要方法。而且优秀企业的业务增长往往不是所谓多元化的问题，或者说第二曲线的问题，往往是团簇，一团一团的产业。

  比如说比亚迪从手机的电池，手机的加工，到手机的零部件、芯片，就是电子团簇。现在电池技术能做储能，可以做太阳能，这又是团簇。团簇的出现打破了对业务多元化的认知。目前，还有很多企业面临着重构成长，进入再创业的阶段，这样一个时间段在新赛道的选择上对很多企业家来说也是一个重要的课题。

  主航道选择之后就要进行价值的定位，所谓价值定位就是“你在哪几个方面要有优势”，价值定位的过程就是一个确定优势的过程。

  从我们考察的这几个企业的情况去看，它们的优势在啥地方呢？首先，咱们不可以否认的是性价比，利用中国的劳动力等各种要素的较低的成本，它们还是强调在性价比上有优势。

  其实，不光是性价比，对于一些独特需求的理解也很重要。因为独特需求往往发生于特定的场景之下，对这些场景的理解，中国的企业家是有优势的，像华为的交换机耐寒耐低温，在农村的一些电压不稳定的情况下（当然那是前几年农村电网没有改造之前），这样一个时间段可能在一些应用功能上要做一些改进。另外是个性化的解决方案，我们参访过汇川技术，它做四伏电机，把市场分成了几十个行业，每个行业都提供解决方案。目前，这一些地方外资的著名品牌往往是僵硬的，往往是反映不那么敏捷的。

  从服务来说，华为从一开始，我概括成一个道路叫饱和式服务，就是把服务做到极致的水平，这个服务是广义的，是一个服务链，从最初级的维修到帮客户处理问题，到后面提供解决方案，到客户共创价值，整个链条上中国的企业，我不能说是独步天下，但肯定是有优势的。

  从动态来看，我们中国的很多企业是追赶型的企业，就要通过迭代实现价值进步。每一次迭代都形成价值增量，要么成本更低，要么某些方面的差异化。由此我得出一个结论，企业进化的时候起点高低并不重要，关键是要迭代循环起来。

  在价值优势的背后是技术和营销的双轮驱动。我们一般的企业，包括非公有制企业，它们很多年来都是品牌、渠道等营销驱动。但是创新性的企业是双轮驱动的，技术驱动，比如说我要选准一个技术路线，比亚迪是磷酸铁锂电池，我技术开发的时候能在追赶的过程中来不断地进步。比如华为，从应用到基础，从边缘到核心，从模仿到创新，所以华为产品的创新，尤其是通讯产品创新是有纵深的系统整体的创新，核心产品的创新，应用技术创新，到平台技术，根基技术的创新，是这样一个逐渐提升的过程。

  从市场来说，只要是优秀的企业，它们都概括出在市场上获得竞争的战法。比如汇川是个性化的需求服务，华为有铁三角等等，这里不能展开说了。整个的营销是组织化的，不是个体的，是专业化的，不是江湖式的，是细分化的，而且现在正在形成数字化的价值流。所谓价值流就是价值创造的过程，从需求管理到产品企化，到产品研究开发，到集成供应链，到顾客服务，现在这个链条走向了数字化之路。

  要想实现技术和营销的双驱动，尤其是要想实现技术的进步，一定要有资源的压强。资源的压强就是朝着战略的方向持续的投入资源。我只要看准了这个方向——技术的方向，就持续投资源，而且是不对称竞争，就是集中优势兵力。敢于在关键处投资源，也能够理解为大赌才能大赢。而且投的过程是致力于长期能力建设，而长期能力建设的核心就是人力资本优先增长。

  中国这些优秀的企业本质上都是一个人力资本企业，因为它过去什么都没有，起步的时候没有技术，没有市场，有的是什么？有的是一群中国的优秀的理科男、理科女、文科男、文科女。这样一批人整合起来，这个企业成长下来了。

  我甚至认为中国的企业家在组织创新方面的成就是超过战略创新的，为什么这么说呢？因为战略前面有标杆，我们跟随、模仿就可以了。组织这个命题，过去几千年我们中国人是没解决的，因为过去是农业文明，只有在工业文明下才能探索组织怎么解决。

  这些优秀的企业有一个共同的特点，就是学生兵模式。也就是说从人力资源开发来说是内生为主的，不是依赖于外部的人力长期资金市场的，扎根内部把能力构建起来，让人才成长起来的过程。这样一个时间段和员工，也是一个相对长期的合作，因为年轻人来了，大家慢慢的成长，这不能够特别短期化。但是不是说不存在流动？有流动，但是是长期合作的。对华为、美的，包括比亚迪来说，一开始搞学生兵是没办法，它招不到合适的人，只能招年轻人来干。

  权宜之计变成了领先模式，优点就是起点比较高，文化一致性强，不停的招会形成梯队结构，而且学生里有逆向的信息不对称，有些优秀的栋梁之材，当时并没想到，在企业内被激发起来的，我们把这样的人叫做“隐性的大鱼”。但是学生兵有它的问题，这对企业管理有非常高的要求，要有长期的体系化开发，自我开发，自尊驱动，还解决了中国企业长期的问题是非公有制企业的信任边界问题。

  因为过去非公有制企业很多是家族企业。费孝通也讲中国的信任就是差序结构，越远的人越不信任。长期培育学生兵，信任边界不是扩展到社会，但是扩展到学生这个范围，在某些特定的程度上解决了问题。而且有了学生兵之后，有了自己的徒弟、子弟兵，未来的治理问题又有可能解决。否则家族企业最严重的问题是什么呢？你的治理问题是小概率事件。你的孩子生一个优秀的孩子，一个愿意接班的孩子，如果这些都没有怎么办？学生兵模式为这样的一个问题的解决提供了一种方向，一种可能。

  学生兵进来之后，组织要有张力，要有内在的竞争力，要有优势性激励机制，要有多维激励，尤其是参与性激励和综合的获得感。从学习机会、物质利益和文化，要激励公正、透明、即时、事先，不是及时，是即时。同时为了使组织有刚性，存在竞争力，有张力，要有刚性的淘汰和约束机制。这样一个时间段组织就变得有力量了。

  这个组织同时要有一个生态的机制，所谓生态机制很简单，第一要有管理平台，在管理平台上万物生长。第二要有自组织机构，各个组织自主的发展，也就是说要授权，要让员工有比较大的自主的空间。

  最后一点，从文化来说，我们正真看到这么多企业，好像目前卓越效率，同时又有人文精神的文化，我概括为“校园文化+军事文化”，要点包括理想、追求、梦想；尊重、平等、民主。总结起来就是团队执行统一，朝气、勇气、活力；科学、事实、真相；公正、公平、公开。用我们耳熟能详的语言说就是团结紧张、严肃活泼、活力组织、实事求是。

  最后，我们再讲讲两个决定性的因素。所有以上的一些元素或者要素都需要领导力来整合，从领导力来说，我提出了进化型领导。要有使命追求，要有逻辑，要有战略思维，要有力量，实践的智慧，最后要有平常人格，要有胸怀，能够允许手下的人能够成长起来。

  持续变革来说及就是长期的进化的事业，善于发育技能，发育核心专长，应对环境，通过反熵增，反僵化，反失范，保持组织的竞争力。